Wat doen we met risico’s die werkelijke bedreigingen vormen bij IT-projecten? | deel 2

In het vorige blogbericht ben ik kort ingegaan op de definities van risico’s en risicomanagement. Aan de hand van een praktijkvoorbeeld ga ik in dit artikel dieper in op praktische maatregelen, waaronder het opzetten van het contract en de Service Level Agreement (SLA).

Situatieschets praktijkvoorbeeld

Een leverancier levert diensten voor het beschikbaar stellen en houden van administratieve functionaliteit op verschillende locaties inclusief een noodzakelijke webportal. Voor de klant gaat het om inkopen van bedrijfskritische functionaliteit. Deze diensten worden via internet aangeboden.

Er is een klant in de retail sector die voor het eerst een dergelijke dienst wil afnemen maar tevens voor eigen gebruik aanpassingen (maatwerk) wil laten uitvoeren. De klant en leverancier hebben een contract en SLA afgesloten. Een half jaar na afsluiten van het contract is de implementatie nog steeds niet voltooid.

Belangrijke oorzaken van risico’s

Tijdens het implementatieproject bleek o.a. het volgende:

  • De klant is zich onvoldoende bewust dat voor een dergelijke dienst (afname van diensten) andere risico´s in het contract afgedekt moeten worden dan bij het aanschaffen van een softwarepakket (afname van een product).
  • De verdeling van de verantwoordelijkheden tussen leverancier en klant zijn voor de klant veranderd door het inkopen van een nieuw type dienst. De leveranceier kan bijvoorbeeld het onderliggende softwarepakket vervangen zonder toestemming van de klant zolang hij maar de gevraagde functionaliteit blijft leveren.
  • Inrichten van een 7 * 24 uur helpdesk betekent voor de leverancier aanname van extra personeel.
  • Het is voor de leverancier van belang dat de gegevens van de klant juist zijn. Het maakt immers uit of de storingsdienst van de leverancier in staat moet zijn om één of 100 locaties te bedienen en per dag 100 of 10.000 transacties verwerkt moeten worden.
  • Afnemen van standaardfunctionaliteit betekent dat het realiseren van het maatwerk voor deze ene klant niet goed mogelijk is. Derhalve moeten separate aanvullende programma’s geschreven worden die bij iedere aanpassing van de standaardfunctionaliteit tegen extra inspanningen en derhalve extra kosten operationeel gemaakt moeten worden.
  • Daarnaast constateerden we te weinig balans in de relatie tussen klant en leverancier:
    • De leverancier realiseerde zich onvoldoende dat voor het bedrijfsproces van de klant (wat gebruik maakt van deze dienst) een hogere kwaliteit van gegevens belangrijker is dan een snelle responsetijd. Daarnaast heeft de leverancier onvoldoende gerealiseerd welke specifieke eisen en wensen voortvloeien uit het te ondersteunen bedrijfsproces van de klant.
    • De leverancier is belangrijker voor de klant dan vice versa waardoor de klant niet goed in staat is om deze leverancier te dwingen nieuwe ontwikkelingen in zijn maatwerk tijdig te realiseren.
    • Zowel klant als leverancier hebben niet in voldoende gerealiseerd wat de gevolgen van de gemaakte afspraken zijn. Dit is mede veroorzaakt door de kennisongelijkheid tussen klant en leverancier en de vele belangentegenstellingen binnen de organisatie van klant en leverancier.

Belangrijke risico’s

Samenvatting risicoanalyse aan leverancierszijde

Inschatten van de specifieke eisen en wensen die voortvloeien uit het bedrijfsproces van de klant worden niet in voldoende mate in kaart gebracht.

  • Maatwerk heeft meer tijd en geld gekost dan begroot.
  • Kosten zijn hoger dan begroot door het aannemen van extra helpdesk personeel.
  • Kosten zullen gaan stijgen doordat de storingsdienst een hoger aantal locaties moet ondersteunen dan verwacht.

Samenvatting risicoanalyse aan klantzijde

De afspraken reflecteren niet de belangen van het bedrijfsproces dat wordt ondersteund.

  • Teveel aandacht is besteed aan goede performance en continue beschikbaarheid van de helpdesk in plaats van goede, accurate en juiste verwerking van transacties & gegevens en continue beschikbaarheid van de webportal.
  • De leverancier kan qua ondersteuning niet alle locaties op tijd bedienen.
  • Het maximum van het opgegeven aantal transacties zal zeer snel bereikt worden waardoor snel nieuwe prijsonderhandelingen moeten worden gevoerd.
  • Bedrijfsspecifieke zaken als een eigen klantkaart kan alleen met veel inspanning worden ondersteund waardoor acties (tijdelijke aanbiedingen aanvullend op het standaard assortiment) in combinatie met de klantkaart niet snel kunnen worden gerealiseerd.

Belangrijke maatregelen

De belangrijkste maatregelen die een effectieve bijdrage leveren aan het beheersbaar maken en houden van risico’s in een dergelijk geval:

  • In workshopvorm een contract en SLA opzetten zodat de eisen vanuit de bedrijfsprocessen van de klant afgestemd kunnen worden op de mogelijkheden van leverancier.
  • Starten met de verdeling van de kern van de verantwoordelijkheden en de discussie over punten als kwaliteiten (KPI’s, Key Performance Indicatoren), ondersteuning via helpdesk pas voeren als de verdeling van verantwoordelijkheden op hoofdlijnen helder is.
  • Toetsen van resultaat aan relevante checklist(en), template SLA, voorbeeld-SLA’s.
  • Uitvoeren van simulaties om te toetsen of de verdeling van verantwoordelijkheden tussen klant en leverancier haalbaar en werkbaar is.
  • Deelnemers aan de workshops hebben voldoende kennis van en ervaring met de dienst waarvoor de SLA wordt opgesteld, hebben tevens voldoende beslissingsbevoegdheid om de noodzakelijke keuzes tijdens de workshops te kunnen maken en vertegenwoordigen alle relevante stakeholders.
  • Onafhankelijke deskundige het proces van opstellen van SLA en contract laten begeleiden.

Met deze maatregelen is in dit voorbeeld gezorgd voor draagvlak en een adequate SLA omdat:

  • alle relevante partijen zijn betrokken zijn bij het maken van de afspraken waardoor beide overtuigd zijn dat de afspraken haalbaar en werkbaar zijn,
  • het eindresultaat beter past bij de beide partijen qua verdeling van verantwoordelijkheden en bijbehorend kwaliteitsniveau,
  • tijdens het opstellen is geverifieerd of deze afspraken in de praktijk ook gaan werken,
  • het gezamenlijk in workshop verband opstellen van de SLA tot nieuwe inzichten heeft geleid waardoor de klant overtuigd is geraakt dat deze leverancier met hem meedenkt zonder meteen de duurste oplossingen voor te stellen.

Contact: 

Senior consultant met ruime ervaring in het opzetten, aanpassen en verbeteren van zowel interne als externe klant – leveranciersrelaties in de profit en / of publieke sector. Hij is effectief in het gebruiken van zijn jarenlange ervaring in onder meer (in-, out)sourcing, inrichten regie organisatie, SLA’s, contract onderhandelingen, contract- en leveranciersmanagement, verkoop, perfomance management, informatiemanagement. Die ervaring heeft hij opgedaan in verschillende rollen als contract-, vendor-, informatie of interim-manager, inkoper, adviseur, coach op beleidsmatig en / of uitvoerend niveau. Daarnaast actief als docent en trainer, waarbij het bijzonder boeiend is om ervaringen tijdens cursussen met anderen te delen en anderen te helpen met hiervoor genoemde problematiek.
Neem contact op met Theo.

Vragen/opmerkingen over dit artikel? Reageer hieronder:

Gelieve alle velden in te vullen. Uw e-mail wordt niet gepubliceerd. ×