Uitbesteding en verandering, een spanningsveld

Onlangs bracht de Telegraaf het nieuws dat bank Insinger de Beaufort dusdanig ongelukkig is met de uitbesteding van haar IT en een deel van haar processen naar Centric (oorspronkelijk Ordina), dat ze laatstgenoemde voor de rechter sleept. Nu waait er bij een dergelijke strijd altijd dusdanig veel stof op dat het voor een buitenstaander onmogelijk is een goed beeld van de feiten te krijgen. Wel vallen twee zinsnedes uit het krantenbericht op: “Bovendien wordt het bankpersoneel momenteel gedwongen om met twee verschillende systemen te werken, waardoor geen nieuwe bankproducten kunnen worden gecreëerd” en “…Insinger, die relatie met Centric wil beëindigen, maar van mening is dat het bedrijf dat dwarsboomt.”

De eerste zinsnede is een kennelijk beleefde hindernis van de organisatie om de processen te veranderen omdat de ondersteuning daarvan door de IT, waar leverancier verantwoordelijk voor is, geen gelijke tred kan houden. En de andere zinsnede doelt op het feit dat leverancier niet zonder meer aan een afscheid wil meewerken. In beide gevallen gaat het dus om een verlaagd vermogen tot veranderen als gevolg van de klant-leverancierrelatie. Nu is het heel verleidelijk te roepen dat dit vast beter geregeld had kunnen zijn in de contracten, maar waarschijnlijk is hier wel degelijk aan gedacht in de contractering. Want al voor de huidige Wet op het financieel toezicht gold de Regeling Organisatie en Beheersing voor banken die gingen uitbesteden. Daar was onder andere in geregeld dat de bank in kwestie hier grip op diende te houden.

Het probleem blijft toch om toekomstige veranderingen goed in een contract te vangen. Bij grote uitbestedingen kiezen wij er bij Mitopics daarom zoveel mogelijk voor om de processen die hier aan ten grondslag liggen te contracteren. Bijvoorbeeld door met betrekking tot de exitclausule op te nemen dat er een jaarlijkse actualisatie van het exitplan plaats dient te vinden. Verder streven we er naar dat reeds bij ondertekening van het contract een exitplan aanwezig is. Hetzelfde geldt voor tussentijdse veranderingen: het is zaak om veranderingsprocessen en –procedures vast te leggen. En dan niet noodzakelijkerwijze in een volstrekt dichtgetimmerd contract, maar in meer operationele bijlagen daarvan met afspraken hoe deze veranderingsprocessen en –procedures kunnen wijzigen.

Maar ook dan blijft papier geduldig en de werkelijkheid weerbarstig. Want als het contract vervolgens door partijen niet is nageleefd c.q. gedurende de looptijd niet tijdig wordt geactualiseerd, zal bij een uiteindelijk verzuurde relatie het contract de afnemende partij praktisch gezien weinig baten. Een dergelijke voor de organisatie ingrijpende contractering vereist dan ook aandacht voor de gehele levensduur van de relatie.

Wilt u meer informatie over dit onderwerp, neemt u dan contact op met Walter van Holst.

Plaats een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.