Non core business of te wel NPR (non product related) inkoop beperkt haar activiteiten steeds meer tot specifieke specialistische onderdelen als onderhandelen en juridische vastlegging met kennis van het bedrijf. Tevens wordt contract en leveranciersmanagement steeds meer autonoom binnen de bedrijfsonderdelen ingericht aangezien het bijvoorbeeld noodzakelijk is om inhoudelijke kennis te combineren met de kennis van contract en leveranciersmanagement. Als NPR inkoopafdelingen niet oppassen, verwordt hun werk tot een “kunstje” namelijk onderhandelen en vastleggen zonder meerwaarde. Vervolgens is het nog een kleine stap om NPR inkoop uit te besteden en leveranciers en contractmanagement in de business te laten landen.
Het idee van een NPR inkoopafdeling was dat zij het gehele inkoopproces van aanvraag tot contractafhandeling bestreek en is veelal ontstaan vanuit de facilitaire hoek. Ook omdat op de betrokken afdelingen geen kennis was met betrekking tot inkoop en contractmanagement en er niet of nauwelijks aan (prijs)onderhandeling en vergelijking werd gedaan. Een aantal jaren is er een gestage groei geweest van omvang en inhoud van het inkooppakket waarvoor NPR inkoopafdelingen verantwoordelijk waren. Soms is NPR inkoop ondergebracht of samengevoegd bij de core business van product related inkoop. Een eerste afsplitsing van taken ontstond toen NPR inkoop de contracten overdroeg aan de business nadat ze afgesloten waren. Die verantwoordelijkheden waren voor de product related inkoop namelijk altijd al op deze wijze geregeld. Vervolgens ging NPR inkoop zich concentreren op “savings” en minder op (interne)dienstverlening en continuïteit. Regelmatig zie je nu dat NPR inkoop alleen nog wordt ingeschakeld bij dealmaking en juridisering van contracten en bij escalaties. Ten aanzien van ICT was de situatie iets anders. Menig ICT afdeling was relatief autonoom in de inkoop (sourcing) van ICT producten en / of diensten en is dat gebleven zeker op het gebied van leverancierskeuze en contractmanagement.
Product related inkoop is nog steeds core business en hier is, en blijft, de interactie tussen (interne)gebruiker en inkoper belangrijk. De interne klant wil nu steeds meer betrokken worden bij contract en leveranciersmanagement aangezien zij verantwoordelijk is voor de continuïteit van levering aan de eindklant en er, gelukkig, meer aandacht is voor besturing van ketenprocessen in plaats van individuele activiteiten. Het belang van deze betrokkenheid wordt versterkt door het meer uitbesteden van (hele of delen van) processen en activiteiten waarbij het bedrijfsonderdeel intern verantwoordelijk blijft voor levering en resultaat. Hierdoor zal de interne klant (het bedrijfsonderdeel) stevig willen en moeten meesturen bij leverancierskeuze en wijze van contracteren. Ook en vooral omdat zij een vlekkeloze aansluiting van diensten van de leverancier op de interne processen en activiteiten moet garanderen
Deze betrokkenheid van de interne klant wordt nog verstrekt doordat leveranciers vaak niet meer alleen voor een enkelvoudige levering van een dienst of product wordt gecontracteerd maar voor levering van (complexe) diensten en services. Hiervoor is een intensieve interactie nodig tussen klant en leverancier bij de inrichting van de dienstverlening en die interactie zet zich voort tijdens een eventuele beheerfase in de vorm van service-level managers en contractmanagers. Deze mensen zijn inhoudelijk goed op de hoogte van de geleverde diensten en producten. Zij bewaken immers of datgene wat er afgesproken is ook allemaal geleverd is en de kwaliteit van de levering.
De keuze van de leveranciers wordt daarom belangrijker en ook hier gaat de interne klant steeds meer de criteria stellen waaronder een leverancier mag/kan leveren. Gevolg van al deze genoemde ontwikkelingen is dat interne klanten van NPR inkoop zelf deze activiteiten gaan inrichten binnen hun bedrijfsonderdeel. Zij hebben immers de inhoudelijke kennis en zijn budget en resultaatverantwoordelijk. Tegelijk zie je, zoals hiervoor besproken, de trend dat inkoop zich steeds meer beperkt tot het behalen van direct inkoopvoordeel en mitigatie van risico’s. De rol van NPR inkoop wordt dus kleiner want zij houdt zich alleen nog bezig met de prijsvergelijking, prijsonderhandeling en de juridisering en vastlegging van contracten waaronder bewaker van algemene voorwaarden.
En vaak dan ook alleen nog maar bij grotere contracten waar de(prijs)impact en de (juridische)risico’s en afhankelijkheden voor de organisatie groot zijn. Het contract- en leveranciersmanagement wordt dan bij de bedrijfsonderdelen belegd. ICT is hierin een voorloper of misschien wel de constante factor. Zij hebben immers, vaak vanuit hun specifieke kennis en verantwoordelijkheden altijd zelf hun leveranciersbeleid bepaalt en ook zelf het contractmanagement uitgevoerd. Al dan niet expliciet benoemd of vaak informeel zo geregeld.
Daar zie je dus momenteel een professionalisering in contract en leveranciersmanagement. Het belang daarin wordt onderkend en snel opgepakt. Deze verschuiving betekent in ieder geval dat samenwerking tussen alle betrokken disciplines over de bedrijfsonderdelen heen nodig is aangevuld met een aangepast sourcingsproces met meer overleg, interactie en een andere verdeling van verantwoordelijkheden. De positie van contract- en leveranciersmanagement ten opzichte van NPR inkoop verschuift richting de business en NPR inkoop zal waarschijnlijk meer volgend in plaats van leidend worden in de keuze van leveranciers en contracten. Dit betekent dat bij bedrijfsonderdelen contract- en leveranciersmanagement kennis moet worden opgebouwd terwijl bij NPR inkoop de specialisatie naar onderhandelaar en jurist zich verder moet voltrekken terwijl zij zich meer dan nu zullen moeten verdiepen in zaken als risicomitigatie om een toegevoegde waarde te houden voor het bedrijf.
Mocht dit laatste niet gebeuren dan voorzie ik dat de verschuiving nog verder doorzet en NPR inkoop binnenkort zichzelf mag uitbesteden aan gespecialiseerde kantoren op dit gebied.