Een uitbesteding is geen commodity die je inkoopt.

Veel uitbestedingsdeals   mislukken doordat we onze nieuwe partner blijven zien als leverancier en er geen ruimte wordt gegeven voor innovatie en verandering om te komen tot verdergaande optimalisatie met benutting van de kennis van de nieuwe partner. Hoe zorgen we dat leveranciers wel de ruimte krijgen om te innoveren?

De insteek van de uitbestedingen zijn toch vaak het verlagen van de kosten en dat terwijl er geen 0 meting is uitgevoerd om te zien waar we nu staan, en we de voortgang niet goed meten en rapporteren. Ook komt het voor dat we zo fijnmazig voorschrijven wat we willen en dat zo gedetailleerd meten dat er geen enkele ruimte meer is voor eigen initiatief en elke mogelijkheid voor verbetering is gesmoord in contractuele regelgeving. Hierdoor krijg je de leverancier die je wenst en kijk je in feite in je eigen spiegel. Zoals je bent wordt je behandelt. Elke prikkel tot eigen initiatief en verbetering is weggeschreven in de contracten. Ook is het initiatief en adaptievermogen  wat er was toen de activiteiten nog intern uitgevoerd werden weg en ben je feitelijk achteruit geboerd. Terwijl het maar zeer de vraag is of je kosten ook lager zijn dan voorheen want er komen vaak nogal wat verborgen kosten boven water na een uitbesteding.

Dit alles terwijl mensen van nature toch willen samenwerken en best (willen) begrijpen dat beide partijen gelijke voordelen moeten hebben van een uitbesteding om succesvol te zijn. En soms moet je elk op de korte termijn iets laten om op de lange termijn (gezamenlijk) te winnen.

De vernieuwingskracht van een nieuwe contractpartij moet je nooit onderschatten. Een frisse kijk op zaken levert altijd voordeel op. Maar dan moet de andere partij wel de ruimte krijgen om dit te doen. Gun de leverancier zijn winst als hij je maar helpt om te zorgen dat  jij blijvend voordeel behoudt ten opzichte van je concurrenten. Daarvoor moet hij wel in de gelegenheid zijn om te innoveren en investeren in de lange termijn. Reken daarom af op de bereikte uitkomsten waarvoor de leverancier verantwoordelijk is en niet op tot in detail beschreven handelingen en processtappen. Dat wil dus zeggen dat je als klant vraagt wat je wilt hebben en niet tot in detail voorschrijft hoe je het wil hebben. En dat “wat” moet je dan wel SMART beschrijven. Dit alles zorgt ervoor dat het inkopen van een uitbesteding een geheel andere insteek moet hebben dan traditioneel inkopen. Er moet  veel aandacht zijn  van leveranciersmanagers en  contractmanagers om de vertaalslag van behoeftes van de business  om te zetten naar SMART geschreven gewenste resultaten, en te sturen op de lange termijn voordelen van de relatie in plaats op de korte termijn voordelen van een eenmalige (tijdelijke) kostendaling. Regievoering op contracteringen en contracten vanaf het begin van een uitbestedingsproces is cruciaal bij deze insteek.

Wilt u meer informatie over uitbestedingen en leveranciers en contractmanagement?

Neem contact op met Rob Krassenberg

Plaats een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.