Typische valkuilen en hobbels bij outsourcing

Eerder verschenen op de website van Computable.

Uitbestedingen van ict zijn in sporttermen de marathons van ict-veranderingstrajecten. Lang, zwaar en als de deelnemers niet oppassen, met serieuze kansen op blessures. In dit artikel een aantal klassieke hobbels en valkuilen.

De meeste problemen tijdens of na een uitbesteding zijn te wijten aan een gebrekkige voorbereiding. Een oorzaak hiervan is dat het besluit om uit te besteden vaak al genomen is voordat de bestaande situatie daadwerkelijk inzichtelijk is gemaakt. Dit kan variëren van een configuratiemanagement dat dusdanig niet op orde is dat er bijvoorbeeld 10 procent meer servers in de rekken van de uit te besteden datacenters blijken te hangen dan oorspronkelijk geïnventariseerd was, tot het ontbreken van inzicht in de kosten, omvang en kwaliteit van dienstverlening door de bestaande ict-organisatie. In die gevallen is het beter om het besluit om uit te besteden op te schorten of uit te stellen totdat voor de overgrote meerderheid van de interne dienstverlening sla’s vastgelegd zijn.

Niet zelden is er in zo’n situatie echter toch al een business case op papier vastgelegd op basis waarvan bestuurlijk al voorgesorteerd wordt op een uitbesteding. Dat die business case niet kán kloppen als het inzicht in de huidige situatie maar heel beperkt is, wordt er vaak niet bij verteld. Echter later in het proces van uitbesteden leidt dit meestal wel tot spanningen tussen uitbestedende partij en de leverancier. Of tot een grotere onzekerheid en daarom tot een relatief kostbare aanbieding door risico-opslagen, want de leverancier zal begrijpelijkerwijze geen lijken in de kast voor zijn rekening willen nemen.

Contracten en ondernemingsraad

Andere punten die in de voorbereiding te makkelijk vooruitgeschoven worden zijn bestaande contracten en het overleg met de ondernemingsraad (or). Bij de bestaande contracten ontbreekt het inzicht in deze contracten en wordt daarbij onderschat dat de overgang van licenties naar de leverancier niet altijd vanzelfsprekend is. Voor maatwerksoftware ligt het niet altijd voor de hand dat rechthebbenden akkoord gaan met overgang van de licentie naar een nieuwe leverancier. Ook voor pakketsoftware is dat niet altijd mogelijk, al zijn licentiegevers meer bereid om mee te bewegen dan voorheen. Hoe dan ook kan het opnieuw moeten aanschaffen van gebruiksrechten een forse impact hebben op de business case voor de uitbesteding, met name bij werkplekuitbestedingen.
Een ander type bestaande contracten dat in de praktijk een knelpunt blijkt is dat van eerder ingeleende krachten van andere partijen dan de beoogde leverancier na uitbesteding. Die zijn vaak cruciaal voor de continuïteit bij de overgang naar de nieuwe leverancier, maar de partijen van wie ze ingeleend zijn zien terecht weinig toekomst meer na de uitbesteding en zullen deze mensen zo snel mogelijk bij andere opdrachten in willen zetten.

Tijdig overleg met de ondernemingsraad is cruciaal, met name als er personeel overgaat naar de leverancier bij uitbesteding. Te makkelijk wordt vergeten dat de beoogde leverancier(s) belang hebben bij inzicht in de opleiding en ervaring van deze mensen, maar dat voor het delen van bijvoorbeeld cv’s instemming van de or vereist is. Daarnaast gaat een uitbesteding niet zelden gepaard met een reorganisatie die onder het adviesrecht van de or valt. De or te laat inschakelen kan vertraging van het proces betekenen, en dat terwijl er mogelijkerwijze al overeenkomsten met de leverancier gesloten zijn. Hoe eerder de or er bij betrokken wordt, hoe makkelijker het proces uiteindelijk verloopt.

‘Knip’ in verantwoordelijkheden

Een andere valkuil in de voorbereiding is dat de uitbestedende organisatie vaak nog niet zo’n beeld heeft van waar de ‘knip’ in verantwoordelijkheden tussen klant en leverancier komt te liggen in de beoogde nieuwe situatie. Daarbij komt nog dat het uitbestedingsproces niet zelden hoofdzakelijk overgelaten wordt aan ict-medewerkers met een technische achtergrond. Het gevaar bestaat dan dat de uitbestedingsvraag vooral heel technisch en prescriptief wordt geformuleerd, in plaats van in termen van beoogde resultaten en functionaliteiten.
Wie bedenkt dat een uitbestedingsdrang niet zelden wordt ingegeven door de beleving dat de organisatie andere diensten nodig heeft dan de eigen ict-afdeling levert, zal het niet verbazen dat juist de eigen ict-afdeling dan misschien niet de beste partij is om aan het roer te laten staan bij het formuleren van de vraag naar externe partijen. Want als de eigen ict-afdeling zo goed zou weten waar de organisatie werkelijk behoefte aan heeft, dan zou de drang tot uitbesteden wellicht minder groot zijn.

Voortijdige partnerkeuze

Bij voorgenomen uitbestedingen wordt er vaak te vroeg voor één leverancier gekozen voor het traject, die niet altijd de juiste partner zal blijken, omdat het bijvoorbeeld een op Angelsaksische leest geschoeide beursgenoteerde partij is en de uitbestedende partij een semi-overheidsinstelling is die niet op winst gericht is.

Er wordt te makkelijk gekeken naar hele grote leveranciers, waarbij vergeten wordt dat de uitbestedende partij dan eigenlijk al geen strategische klant kan zijn. Voor een middelgrote organisatie kan een middelgrote leverancier misschien een veel meer passende partner zijn. Ook heel heilzaam voor het resultaat is als er met twee partijen onderhandeld wordt. Want in competitie worden leveranciers dan vaak verrassend flexibel als het op prijs, kwaliteit en juridische condities aankomt.

Onduidelijke fasering van de overgang

De overgang van de verantwoordelijkheid van uitbesteder naar de leverancier is vaak ‘as is’, zeker als er nog teveel onduidelijkheden niet zijn opgelost in de voorbereiding. Dat betekent dat de leverancier terecht het standpunt in zal nemen dat hij niet harder op prestaties afgerekend mag worden dan voorheen de eigen ict-afdeling, en dat de beoogde kostenbesparingen nog niet gerealiseerd kunnen worden. Maar ook dat het pad naar daadwerkelijke prestatieafspraken zich nog tot heel lang na die overgang naar de leverancier uit kan strekken. Zodat in feite de oude situatie voorlopig nog blijft voorbestaan, maar dat er een winstmarge van de leverancier bovenop de oude kosten is gekomen.

Leven na de uitbesteding

Na een niet zelden moeizaam verlopen overgang naar de leverancier begint het echte werk pas: het aansturen van de leverancier. Niet zelden wordt dit gemakshalve overgelaten aan een aantal medewerkers die niet mee overgegaan zijn, omdat hun kennis te cruciaal wordt geacht voor de eigen organisatie. Wat een vergissing is: juist het aansturen van een leverancier op resultaten vereist een vermogen om los te laten, een vermogen wat niet noodzakelijkerwijze sterk ontwikkeld is bij mensen die juist alle details van de oude situatie kennen. De verleiding om aan de leverancier voor te schrijven hoe dingen moeten blijkt vaak al snel te groot.
Daarnaast vereist dit regie- en contractmanagementvaardigheden die redelijkerwijze niet altijd van een ict-medewerker gevergd kunnen worden. Want de eventuele baten van een uitbesteding moeten wel daadwerkelijk uitgenut worden in een relatie met een commercieel karakter. Dat vergt kennis van het contract, gevoel voor een zakelijk beheer van de relatie en het vermogen vanuit de bedrijfsprocessen de leverancier aan te sturen, niet langer vanuit een niet meer bestaande ict-rol.

Plaats een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.